【IT时代网编者按】风云际会，一南一北，两位商界大佬，两位，此前几乎没有多少正面撞击。联想主要卖电脑，华为主要卖电信设备，井水不犯河水。但是随着联想覆盖移动端智能手机业务，华为由B2B业务兼着做B2C智能手机，两强开始在同一块市场搏杀。两位大佬、两大公司，两种文化，遇上最新商业机会，展示出不同的活力，划出不同运行轨迹，蕴育出不同果实。 两年半之后，刘军可能会偶尔想起2013年4月初那次三亚近海的快意游艇之旅。当时，他是联想集团执行副总裁，负责联想移动业务，包括手机、平板等产品。2012年3月31日至2013年4月1日，是一个完整的联想集团财年，其间联想移动业务大踏步前行，登至顶峰。2012年8月，联想智能手机市场份额头一次位列国内第二，达到13.1%;在一年前，它位居第10，市场份额仅0.72%。 集团内部已信心爆棚。有一个季度预计会超过三星手机成为全国市场份额第一。刘军甚至都有些担心，与团队人员商量要不要“藏锋”，以免过早地成为第一而不必要地成为众矢之的。 三亚之行是一场承诺在前的犒赏大会，以销售条线的为主，其他部门派出代表，加上迪信通、京东等渠道客人，一共300多人，先在三亚开了一场会，然后包上游艇出海，直至公海巡游三四天返回。开大会前，刘军放弃喜欢的篮球运动，去机场迎接一位重量级人物。第二天，意外发现，素有“中国企业家教父”之称、69岁的柳传志亲临现场，给大家讲管理的三要素。讲完之后，老人家识趣地没有上游艇，不耽误后辈欢娱。 联想凭借全球第一的个人电脑和笔记本业务市场份额，跻身于世界企业500强，但是更大的商业机会和挑战摆在眼前。作为新兴的时尚消费电子产品，智能手机业务已然成为联想集团新的战略增长板块。联想集团的股价和估值直接随同手机业务表现而起伏。在竞争日趋激烈的手机市场，联想必须在智能手机业务中占据一席之地。 余承东与刘军同是1969年出生。与刘军亮眼的PC战绩一样，余承东在华为带着核心的无线业务冲至全球第一。两人差不多是同时开始负责本公司智能手机业务，各自身后都站着教父级别的商业巨擘。刘军身后的柳传志，生于1944年，在创立了后来成为世界500强的联想集团。余承东身后的任正非，同样生于1944年，在深圳创办了华为公司，同样进入世界500强。 风云际会，一南一北，两位商界大佬，两位，此前几乎没有多少正面撞击。联想主要卖电脑，华为主要卖电信设备，井水不犯河水。但是随着联想覆盖移动端智能手机业务，华为由B2B业务兼着做B2C智能手机，两强开始在同一块市场搏杀。两位大佬、两大公司，两种文化，遇上最新商业机会，展示出不同的活力，划出不同运行轨迹，蕴育出不同果实。 2015年，华为包含手机的消费者业务上半年收入90.9亿美元，同比大幅增长69%，于是主动上调全年预计收入，要赶超200亿美元。到12月22日，华为宣布终端出货量破1亿部大关，在国内市场超越三星，并确立中高端手机品牌形象，成为全球第三大手机厂商。反观联想集团，移动业务2015年年中亏损30亿元人民币(其中有收购摩托罗拉的因素)，品牌形象羸弱而混乱。 当时，刘军从之前做PC的团队中选出来一些人充实移动团队。事业部负责人陈文晖，供应链负责人关伟，产品研发负责人常程，销售负责人冯幸、曾国璋等都加盟进来。这些人或有着过硬的业绩表现，或是为联想长年征战打拼出来的老人，重新聚到一起，有一个未曾宣之于外的共同目标，弄好了移动业务未来可以，最终剥离上市。 这个时间段里，余承东刚接手华为消费者业务，任CEO。华为确立了精品线，忍着阵痛砍掉中低端运营商业务。以前华为都是参与电信运营商招标，替其做代工，生产的手机没有自主品牌，基本是B2B业务。“手机只有抠掉电池才能看到华为制造的小字样。”余承东说，“运营商让我们做低端的白牌手机，他们看重发展用户，送低端手机给用户。但是这种做法没有未来，运营商压价很厉害，产品质量很难，华为员工都不愿意用我们自己的手机，因为太低端了。” 2003年初华为做过一款D208功能机，模具费用26.8万元，任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端时尚机器，怒而摔之。占据中高端手机市场一直是他对终端的要求。2009年，华为一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。直到2011年，下定决心重做手机后，任正非把能突破的无线功臣余承东调过来主管手机。 华为要打自己的手机品牌牵涉甚广，这意味着华为要从熟悉的B2B业务兼做B2C业务。对于成立20多年、一直靠B2B业务安身立命的华为来说，其难度和阵痛无异于一次洗髓换骨。余承东只得去与电信运营商解释，谨慎小心地调整，避免因动作过大引起休克。在欧洲，华为手机业务在2012年一度被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除。 在市场，2012年，华为首次推出智能手机P1，2999元价位，先是在美国发布，而后才在中国上市，冲击中高端。后面推出的D1，售价3999元。这两款手机的产品经理李小龙回忆当时的忙乱，“智能机的元器件供应商跟功能机完全不一样。能机用10多个新器件，做P1的时候，一下子上升到50个，到处都是漏洞，像个救火队员。” 联想局面从容许多。2012年9、10月份，刘军与团队里的十来人一起去了一趟，在放松状态下明确下一步方向。这趟带着策略研讨务虚会性质的旅行，明确了一个“1-2-3-4”业务模型。1是指联想运营商业务在全国比重不低于10%，2是指市场力争做到20%，3是指市场一年出机量达到3000万台，4是指市场占整个联想手机业务的40%。 决策已定，运营商业务不放弃，市场做增量，继续做大手机业务。整体来讲，市场在2012年虽然没有赚钱，但亏损不多，未来再接再厉，胜算还是有的。刘军当时心情不错，与团队爬完，晚上去一家小酒馆先喝酒后唱歌。刘军唱了一首《新鸳鸯蝴蝶梦》。据联想高管傅盘峡回忆，2013年4月从三亚回来之后，这种轻松状态在手机领军人物刘军身上再未重现，业务崩坏速度远超最坏预计。 消息传出，分析人士认为，刘军已是联想集团未宣示的“二号人物”，未来可能接替杨元庆，成为联想第三代掌舵者候选人。因为与柳传志关系过硬，刘军被称为“储君”。实际上，杨元庆生于1964年，只比刘军大5岁。 明面上，刘军由单一主管移动业务，业绩上升，获得了晋升，被赋予更多责任，又兼管了部分PC业务。但是随着刘军的职权增加，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的也发生变动，变成负责运营商业务的冯幸为主，负责业场业务的曾国璋为辅。手机市场业务后来成为国内各大手机厂家主战场，联想战略上却失去准头。“刘军没有死守市场业务。”傅盘峡认为刘军在战略上迷茫，是个大错误。 曾国璋则对市场更有洞察力，他操着福建普通线C负责人王笑松谈定了两桩生意，这是联想智能机在互联网玩法上的最早尝试。 那次之后，王笑松心有余悸。2012年，曾国璋又拿出一款K860手机与王笑松谈。“学精了，不承诺量，但是承诺一起宣传，提供推广位。”最终两家一起配合，定价2499元，卖了20万台，“比小米贵，卖得挺好”。王笑松敢赌，刘强东敢信任授权，京东本想乘胜追击，不过此类积极尝试随着曾国璋被边缘化而断档，联想自此失去互联网上营销机会，眼看着小米以互联网玩法赶超向前。 “本来按冯幸的业绩表现，在组织结构调整中未必能上位(成为刘军之下手机最重要的负责人)，但是，冯幸和彭贝力赌对了中国移动的补贴政策。”傅盘峡说。2013年元旦和春节，中国移动花费巨资，做出人傻钱多的补贴，强推移动主导的TD信号3G服务，以扩充市场份额，“一下子把联想的低端手机产品卖断货”。 这一定程度上形成对市场的阻碍，更加了联想产品实力不济、渠道单一等多个短板。2012年上半年推出的三个市场系列产品，随着竞争对手酷派、小米等实力上升，到下半年迅速走弱。这时运营商业务的火爆将冯幸顶了上来，最终成为刘军用人最大败笔。“后来，刘军最恨的人是冯幸。”傅盘峡认为。变化在三亚游艇之旅中尚未呈现，或被有意忽视。 彭贝力与曾国璋之争，“直接把市场干废了，市场之前本可以占到30%，2013年底跌落至10%。”傅盘峡说。这一事件也成为导致事业部总经理陈文晖与刘军关系破裂的“最后一根稻草”，最终为老联想人陈文晖含恨离职埋下伏笔。陈文晖与刘军关系闹掰，最大原因是陈文晖认为冯幸不行，刘军却偏要用冯幸。《财经天下》周刊分别联系上了陈文晖、彭贝力，但提起这段往事，两人都表示对往事不再评论。 面对运营商的，华为却保持头脑。华为多年来处于上游，一直卖设备给运营商，知悉其兴衰起伏规律。华为的分析判断简单直接，运营商的需求不是最终对用户有价值。华为手机产品线总裁何刚告诉《财经天下》周刊，因为至少做1000元以上的手机，“2012年华为至少有2000万台的稳定生意消失。”对运营商补贴淡定，也就根本不会有像联想那样的纷乱。 何刚曾是华为无线SingleRAN业务核心主管之一。这是华为超越爱立信等国际电信巨头的决定性武器。2011年底，余承东打算执掌华为终端时，第一个打电话给何刚，要求后者加盟。2012年10月，余将三星中国区品牌部老大杨柘招至麾下，杨柘在三星工作9年，帮助其在中国区占据手机高端。除此之外，余承东还力邀渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、主管设计的Joon加盟。华为立志赶超苹果、三星，亟需全球顶尖人才充实实力。 这种设置给了华为终端部门更大裁决权。在刘军身边工作很久的傅盘峡对比了联想与华为的不同状态后，非常羡慕华为拥有的度和从容、不为小利。“这两年搏出位的想法占了上风，缺少专注和耐心。(联想)没能像华为那样去长远布局，有一个长期计划，非常坚定地投入。” 就联想移动业务板块而言，“徒弟”刘军运用管理三要素，每每显得力不从心、身不由己，动作变形。联想是上市公司，每个季度要出财务数据，集团管理层对刘军执掌的移动业务却是每个月“review”一次。“压力来自元庆，来自集团。”傅盘峡说。 实际上，刘军团队是从PC部门带过来的，最大弱点是整个团队不懂手机，却按管理PC的方式来管理手机。手机与PC看上去都是电子消费品，购买场景差异却不小。渠道上，联想刚进入手机业务时，想以全国深入县级的3万家零售店推销手机，并不成功，用户更喜欢去手机店购买，以至于有一段时间联想店面通过与电信宽带合推，开展买手机装宽带业务。 另一个更重要的原因是产品未长远布局。手机产品很关键，却没有大领导来盯。短视之处在于不知道真正的客户在哪里，更谈不上为客户奉上好产品。傅盘峡在私下与华为的朋友交流，知道余承东与负责产品的何刚，多半时间在研讨和定义产品。“华为有很多这样的讨论，我们花的时间少一些。尤其是高层更少花时间在产品。”很多接受采访的人都表示刘军不懂产品。 与联想不同，华为不是上市公司，这里面既有历史原因，可能也有领导人任正非的主观意志。为遵循三要素，柳传志不惜以“分封制”来分流组织壮大之后成长起来的人才。跟随者杨元庆主管联想集团、郭为领衔神州数码、陈绍鹏担纲联想佳沃。华为则通过认准航道，集中全力推进来成长压力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。 华为地处前沿深圳，“天高远”。为了激励员工，华为实施的虚拟股权制度，是特定历史时期产物，现在已经不再批准。凭借这个制度，华为现有8万员工持股。通过虚拟的股权分配、励及相应的分红权，构成华为内在的核心激励力量。 前面几款手机走中高端失败后，2013年推出的大屏手机P6让余承东第一次看到曙光。这款机器4.7英寸屏幕，主打纤薄，厚度只有6.18毫米，特意选在2013年6月18日发布。“P6应该是我们转向成功的第一步。”何刚说。这款定价2688元的手机在全球卖了400万台。因为P6的成功，终端获得了集团的嘉令。 余承东的长远目标是做中高端精品手机。对注重技术研发、体量庞大的华为而言，中低端手机的稀薄利润根本无法支撑技术研发成本。没有技术长项，就无法获得核心竞争力，在众多厂家中以差异化被人记住。自己研发处理器，被视为往中高端走的一块基石。“否则都用跟别人一样的东西，自己不掌握一些关键技术，凭什么比别人好?”何刚接受《财经天下》周刊采访时说。 此后，华为基本每年推出一颗芯片。在K3V2之后，从40纳米变成28纳米，做出了麒麟910芯片，进一步改，做出K3V3，也就是920，拉近与行业领先水平的差距。再之后，研发出930，华为第一个64位的8核处理器，用于2015年推出的P8手机，销量达到500万台。用于最新旗舰手机Mate8的是麒麟950芯片，功耗性能比Mate 7所用的925芯片又有提升。而Mate 7成功地销售了700万台，第一次使华为在3000元以上价位获得成功。 开发芯片的能力让华为可以更自主地控制手机发布节奏。同时，如果外面有好的芯片，华为也可以买，保持对内部研发海思芯片的压力。另外，像芯片巨头高通推出的骁龙810芯片存在发热问题，坑了国内很多厂家，华为遇到这种问题时不至于受制于人。华为最新旗舰机Mate 8采用了麒麟950芯片，做到16纳米工艺商用，比竞品骁龙820至少早两个月。 余承东对产品有自己的判断和。比如屏幕，有一段时间手机界追求差异化，搞屏幕配置比拼，从1080P屏升级到2K屏甚至4K屏，余承东表示，1080P已经达到人眼极限，“2K屏带来色域下降，亮度会下降。”尽管引来很多人的，他和何刚的团队并没有改变想法，“希望把提升体验切切实实放在用户可以到的有价值的地方。” 此前，荣耀2手机主打高速度+长待机，解决了很多手机用户痛点。荣耀3C同样是此线 Plus手机发布会和一周年庆典上，喊出口号“为退烧而生”。 做荣耀、电商时，华为内部有人看到华为本身没下渠道优势，而小米那么火，不如放弃华为品牌，都去做荣耀。这个观点被余承东否定，理由是中国市场80%的销售还是靠传统渠道，电商只有20%。另外，余承东在对标高端的苹果和三星，三星的电商卖的都是低端产品。最终闹到集团，集团同意余承东“两线作战，两匹马赛跑”。 一般消费者进店，会点名要买三星或苹果，华为促销员会推荐他看看酷派的机器，然后又拿出华为P6。消费者一看，觉得和苹果像，“消费者特别奇怪，在看的时候，我观察了几个，会问华为是什么企业，公司没听说过，然后店员介绍华为是世界500强。”当时，华为宣传借力时强调“不仅仅是世界500强”。接下来，看做工、用料，价格2000多元，又是中国企业，成交。 P6之后的P7刚上市时成绩不太理想。于是营销主推中国芯，一下切中社会痛点。中国中产阶层人数逐年增长，比以往富裕，却越来越感受到无形的压力，正寻找新的希望。国内经济结构调整已喊了十年，投资、出口和消费作为三驾马车起着拉动作用，但过去粗放投资已经走到尽头，“铁公基”只剩下高铁还有一些余地;出口近些年随着人民币升值、人力成本上升，制造业风声鹤唳，竞争力有所降低;而消费一直不振，各大市场为国外品牌。越来越多人明白，经济要真正完成转型，必须要有真正的创新和自主技术在手。华为品牌的出现适时地满足了国人这一需求。 时任华为终端CMO邵洋2014年接受《财经天下》周刊采访时，曾分析过Mate 7站稳高端的原因。华为针对高收入人群，在中国、美国、英国和日本这4个国家调研，将其进一步分为精英人群和高收入稳定人群。精英人群追求自己所买手机的性和特殊性，后者买手机时更注重安全、不突兀，不需要向身边的人解释自己的手机。Mate 7一度卖断货，很多人愿意花钱等待，或者愿意加价去买，正是因为成功抓住了第一类人。 罗永浩试图通过个人魅力和影响力为其品牌背书，影响到年轻人，华为则成功地影响到商务精英人群。很多中高端商务人士或多或少对任正非管理华为公司的有一些了解。任正非的企业家个人魅力一度程度上也投射到华为手机品牌之上。有人戏称很少在前露面的任正非是全国商界最大自人。他的一些文章，如《华为的冬天》、《一江春水向东流》等传诵甚广、影响久远。华为手机购买者不少可以称为“任粉”或“非丝”。 对华为手机品牌，Mate 7具有里程碑意义。2013年，华为手机用户净推荐值(NPS)是负24%，2014年变成正43%。Mate 7上市之后，华为旗下的产品净推荐值全线本身的净推荐值，刚上市的时候是70%左右，2014年11月达到79%，超过之前最高的荣耀6(60%)。这是Mate 7后来溢价销售的主要支撑。Mate 7产品经理李小龙也获得晋升。 2015年12月22日，华为终端部门在东莞松山湖凯悦酒店，庆祝全年手机发货量达1亿台，每一秒出货3台手机。中国区销售量取代三星，成为国内第一名。从2010年的300万台，到2015年的1亿台，只用5年时间，华为手机的出货量增长了30倍。这风头远胜小米。早期智能手机行业处于成长阶段，小米主打性价比，让年轻人买得起配置不错的手机。但是没有价格门槛的品牌终究缺乏区隔度和内在活力。到2014年，手机行业进入换机时代，手机购买者需求升级，更在意品质以及品牌所赋予的内涵，华为顺势而起。 2014年，华为的研发投入占全年营收比例达14.2%。目前在中国、、、俄罗斯、印度等多地设立16个研究所。华为专利申请总量达76687件，其中与终端相关的专利多达18000件。除了手机中自主研发的芯片，还在全球首创指关节双击截屏技术运用。Mate 8还增加了语音接听电话、名片识别、出国专用的天际通功能，进一步契合了高端商务人士的需求。 这个决定让傅盘峡确认柳传志对杨元庆的影响力已经没有了。“如果不是这样，刘军就不会下课。”实际上，柳传志已经好几年不参加联想集团大会，精力更多放在联想控股上。 刚刚开始国际化时，有一次召开职能部门总监以上的会议，刘军语重心长地说，“我们要拥抱整合。你们现在英文不好，我英文也不好，一起学习。在国际化的过程中，虽然在不同部门，我们要互相帮助。中国员工不可以因为语言不好影响职业发展。”那年，也是刘军，牵头与HR的人去谈，给联想中国企业员工解决企业年金问题。刘军成为联想集团中国区业务的。如今英雄落马，之余，却在意料之中。 联想追求市场份额。各销售区看到低端机好卖，形成一个怪圈，高价手机出来后，找理由不提货。张晖任期内发生过一起根据芯片定产品的事。在联想工作的梁同告诉记者，MBG一位高管来自高通，高通当年与中国电信有1000万片销量合同，到年底时中国电信只销掉了大概700万片，还有300万片，被联想这位高管力促全部采购，用于生产市场上已经比较老的机型联想A360e。这款手机至今仍有100多万台的库存。 MBG各种问题集中爆发，傅盘峡很能体会到刘军压力过大，“很多时候，很难有一种置身事外的思考方式，过于纠缠其中，缺少对业务的基础把握。”到这时候，刘军的眼光变得局部，“他会非常注重每个条线的数据，然后去推进。会分别与产品研发、供应和渠道的直接负责人沟通，但是头绪过多，难以理清。”整个2014年，梁同说MBG亏损18.5亿元。 刘军被“拿下”之前，意识到了产品问题以及与其对应的架构。经杨元庆提出，在内部推行超级产品经理制，试图打破部门条框，让一个超级经理能够形成端到端的负责。设计、研发、销售和运营，都由产品经理说了算，但是在联想大组制架构刚性不变的情况下，超级产品经理都是总监级别，让这些人推动副总裁级别人物，打破条块大组分割壁垒，“有一堆墙在那里等着，搞不定”。 2014年12月17日上午，在丽都饭店，余承东第一次接受《财经天下》周刊专访。他语气兴奋、滔滔不绝地谈论身边朋友、同学和多年不联系的卖车给他的业务员等等找他要买Mate 7。中途，他看了一下微信或短信，言语立刻变得迟钝，思断绝处会把一个简单的句子重复三四遍，心事重重，和之前分析Mate 7为何脱销、为何会有1000元溢价销售时声音爽朗、条分缕析的状态判若二人。 2013年底，任正非安排刘江峰进入华为终端，让余承东压力颇大。而余承东同时期在华为力推的反腐，又加剧了不安气氛。刘江峰早期在华为管理过上万人的研发队伍，为华为无线产品开疆拓土立过大功，不比今天余承东在华为的地位低，又负责过等地区业务。任正非仅有的几次接受采访，就有一次发生在刘江峰治下的地区。刘江峰到荣耀，按他对本刊记者的说法，是走了六七年下坡后接管的最小的业务部门。在华为准备将终端中国区分给刘江峰管理时，刘江峰了。 2015年初，刘江峰从华为离职创业，去做Dmall多点，从线下商超入手，挑战天猫超市。荣耀在其任职一年间销售额涨到25亿美元。按照这个节奏走下去，在荣耀一年薪水过2000万没问题，再加上股权分红，就会更多。“这又何必?”王笑松有一次对刘江峰说。 获悉刘江峰离职时，任正非正在欧洲出差，紧急回国与其面谈。具体谈了什么，刘江峰未对外透露。同样行动起来的还有杨元庆，他伸出过橄榄枝，甚至有一度传闻两人所购别墅紧邻。刘江峰或许是考虑到加盟联想，等于要同华为，了。他相当低调，对这段往事轻描淡写，告诉《财经天下》周刊，“当时我不是去接刘军，只是联想挖我罢了。”以刘江峰对研发、品牌和市场的了解程度，再佐以摩托罗拉的技术资源，加盟联想MBG，或许就会有另一个故事。 据华为认可的传记《下一个倒下的会不会是华为》中记载，2000年，华为常务副总裁、技术天才李一男以“内部创业”的形式从华为离职，创立港湾公司，挖走华为研发和市场体系的上百号核心加盟港湾，全面复制华为的产品标、技术架构、组织架构、组织文化、工作方法，“甚至作息时间都和华为没有两样”。 刘江峰离职之后，余承东将做无线业务的赵明找来。他评价赵明“思活跃，做事情有条理，与人的沟通能力强。我跟人打交道没有他们(何刚与赵明)强”。赵明与何刚早在做无线业务时就是朋友，这时一起成为余承东团队。2015年4月，华为东南亚及印度地区总裁杨蜀也创业道，做互联网金融淘金家。7月，华为荣耀副总裁彭锦洲宣布离职，后来与汪峰一起做。 但是，调整并没有10月份中国区CMO杨柘因合同到期，自愿离开华为加盟TCL。杨柘接受《财经天下》周刊采访时说，刚进入华为不久，一次余承东率队向徐直军做消费者品牌规划报告时，徐问起华为品牌英文口号“Make It Possible”确定了，中文口号叫什么好。杨柘在电话接入，引用了墨子的“以行践言”。就此定下，沿用至今。 早在2014年九十月份，杨柘感到与华为上有冲突，萌生去意。刘江峰获悉，面谈两个多小时劝阻。杨柘曾主策划过P6、P7、P8、G7、麦芒、Mate 7和Mate S等多款营销方案。其中，Mate S的主打客户群被定义为时尚和高端商务人士，而非女性用户，而女性用户是余承东的既定策略。就华为而言，工程师文化烙印过深，余承东想让Mate S和Mate 7成为“两头老虎”，“一母一公”，以拓展更多市场。杨柘为此定下了“泰然，水满则盈”等广告语，未能执行下去，后来变成“可圈可点”。对此杨柘不能接受。他觉得在主导了7场大规模营销战役，且销量和溢价步步走高的情况下，对其苦苦的营销策略“说改就改”。而他一直感到处于不被完全信任的尴尬中，最终这成为他出走的触发点。 “做没有家族的家族化企业”是柳传志的提法，真正付诸实践的却更像是任正非。联想柳传志旗下的子弟兵最终拆分，成立公司上市，任正非却领着华为17万人(终端1.2万人，2014年数据)没有上市，以自己独特的文化衔枚疾行。华为多年形成的文化刚性与职业经理人文化柔性之间需要再寻找平衡。随着万众创业时代到来，的越来越大，华为文化传承适应、保持活力，又到一个重要关口。这是留给任正非的挑战，也是余承东的艰巨任务。 似乎有百废待兴的样子。陈旭东开始梳理联想旗下手机品牌，将摩托罗拉和联想的研发团队、销售组织整合在一起，以后在海外采用双品牌，拉美地区主打中低价位，由联想VIBE品牌主攻，欧美等发达一些的地方用联想MOTO品牌。在国内，则是MOTO、乐檬和ZUK三个品牌。刘军之前力推的高端商务品牌VIBE淡出。 华为一直在海外尝试拓展，但美国市场不让进，日本以运营商为主，法国有文化自豪感，接受外国品牌慢，发达地区缺了一半。在欧洲，华为终端目前尝试足球营销，赞助了多特蒙德队、意大利AC米兰队和荷兰阿贾克斯队，在西班牙则是马德里竞技队，当地发货量一年过百万台。华为想把西欧做成文化和语言的桥头堡，覆盖拉美、中东、北非等地区。 2015年9月23日晚，余承东登上大学一个，起初有些拘谨，越到后面越放得开。他讲述了做管理、带团队的，“取法乎上，得乎其中;取法乎中，得乎其下。”“字典里只有第一，没有第二。”他谈到与日本企业界牛人孙、硅谷牛人谷歌创始人布林的交往，还强调在欧洲工作三年对自身审美品位提高的帮助，后来用在了手机产品研发。下面华为员工说，“老余嗨了。” 这位自幼打架不要命，听着岳飞故事长大的安徽小县城青年，上完大学后，遇上同样自小听岳飞故事的任正非，历经23年的磨砺，在求开风气之先的深圳市，完生翻天覆地的变化。，是属于他的辉煌时刻。 他有足够理由感到高兴。1995年时，余承东和李一男都是华为自主研发史上的里程碑产品程控机C & C08小组，后来李一男是第一个升副总裁的小组，余承东是最后一个。20年过去，李一男如今身陷，余承东还在前线拼杀。华为内部有一句话叫“乌龟追上龙飞船”，余承东是生动诠释。多年前，华为与中兴死磕，现在，华为消费者业务的收入已经与中兴整个集团相当了。 华为的主航道是管道业务，以运营商业务为主。管道的水龙头在哪里?数据流到哪里去了?任正非与华为最终意识到数据是通过智能手机流出的，如果智能手机的体验好，消费者愿意消费更多数据流量，会有益于管道业务。为此，他把智能手机也纳入了华为主航道，变成公司最主要的业务之一。对于余承东而言，好处很明显，“最近任总调集资源，在销售服务、营销团队等方面，从华为大平台有一些优秀干部来补充我们的实力，最近开始实施。” 余承东的校友刘军6月离岗后，低调地赋闲思考，但仍然是联想人。最终，他拿定主意告别奉献了22年人生的联想去创业。 “从哪里跌倒，从哪里爬起来。”刘军的一位朋友说。傅盘峡得知后却很意外，他认为手机行业竞争每每突破底线，刘军大体上是守底线的“大个子”、“篮球队长”，并不一定适应冲到前线厮杀。在余承东一周后，刘军在微博贴出告别联想信，开头是： 创客100创投基金成立于2015年，直通硅谷，专注于TMT领域早期项目投资。LP均来自、互联网IT、传媒知名企业和个人。创客100创投基金对IT、通信、互联网、IP等有着自己独特眼光和丰富的资源。决策快、投资快是创客100基金最显著的特点。维塔斯发律师函 本文由 恒宇国际（www.neivn.cn）整理发布 |